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2012年建陶业整合加速 在“砍”中前行
时间: 2012-8-6 来源:慧聪建材网 (责任编辑: 百年企业在线)
 

  2012年,对行业来说是个坎,这道坎远比2008年的经济危机要大得多。行业,不仅面临全球经济不景气的影响,还承受着国内最严厉的政策调控;既要面临消费信心与消费力的不足,又饱受着地产行业低迷和成本上涨带来的重创。

  今年上半年,并不是最坏的时候,也不是最艰难的时刻,最多只能说市场处在转折期,行业虽然遇到一些困难,但相对来说还是比较平稳的,下半年有可能面临更大的挑战。市场的艰难,必将加速行业进步,迫使企业寻求新突破,过去的半年时间,陶瓷企业在困境中思变,加速企业整合的速度和推动新的增长模式。如果用一个字来概括上半年,我想用“砍”这个字最为恰当。在经济遇到坎之时,一批具有创新力的企业砍出了一条血路,拯救企业于危难之际,使品牌和经销商走上了稳健发展之路,在行业行情普遍下滑之时,仍能实现2位数的成长,实属难得,下面就这些企业在“砍”方面做的功夫与大家分享:

  一、营销“砍(价会)”出的市场份额

  2012年上半年,建材市场虽然疲软、客流明显减少,但品牌营销活动却很热闹,从3·15第一波促销开始,到六月传统淡季促销活动,一直如火如荼。今年的促销活动和往年有所不同,更具实效性和整合性,不再是以往大量撒网式捕捉消费者,不再是靠促销投入拉动增长的营销模式,也不再是孤军作战,促销更具有针对性和实效性,这也许是促销回归理性的一个表现。通过品牌的整合做到让利最大化,通过实效性做到促销更具针对性,“砍价会”就是这类型的营销模式,“砍”遍了大江南北,砍出了市场、砍出了隐藏的消费者。

  一批领导性的经销商创新出了“砍价会”这种营销模式。砍价会并不是新鲜的话题,前几年,行业一直在应用,但今年的砍价会在实质上有很大的变化,也突破了以往孤军奋战的方式,实行品牌抱团砍价。砍价会模式的升级,可以整合更多的资源,让出更大的利润空间,真正能够让消费者买到实惠。这种品牌联盟式的砍价会,成就了一些市场的快速成长,成了今年行业营销的一大亮点。

  关于砍价会,有商家认为这是一种短期行为,也许是对这种营销模式了解的不足,砍价会其实是一种多赢的营销策略:其一、联盟品牌能够共赢,职盟砍价可以让品牌互相借力,共同提升,以省会城市为例,如果五个品牌一起砍价,省会城市每个品牌至少都有3个店以上,五个品牌就是15个店,商家品牌的宣传点一下就增加了5倍,再加上其他宣传资源的共享,一个品牌将会以一分投入达成5倍效果;其二、商家与商家的联合使得资源整合最大化,减少单一商家的投入,试想一下,一场活动如果没有几十万投入,很难见到宣传效果,如果五个品牌职盟砍价,每人出20万就是100万,100万的投入相比20万的效果至少要好10倍以上;其三、商家联盟式的砍价通过商家减少投入、缩短销售通路等成本的节约,让更大的利给消费者,消费者可以得到比平时单店促销还要优惠的价格,消费者当然也是赢的。说到砍价,很多人就想到会破坏价格体系和品牌,其实砍价促进了费用的降低和销售通路的缩短;也有人认为砍价不利于长远发展,但在中国竞争无序的环境下,你不砍,别人砍,下半年砍价还会继续,规模还会更大,小心躺着也中刀!

  二、终端“砍(亏损店面)”出的质量

  2012年最纠结的不仅是建陶厂家和商家,还有建材卖场,从开年到现在,每月都有市场在关停,每月都有品牌从建材卖场撤出,关店成了今年终端建设的新困局,也是建陶商家的新困惑,尤其是一些销售亏损的店,经销商经常在关与留的矛盾中纠结,上半年只是开始,如果下半年市场不能好转,关店会进一步加剧。

  厂家、商家、建材市场三方立场不同,对待店面的态度也不同,厂家站在品牌发展的角度思考,希望店面越多越好,在建店上是一种强硬态度;卖场站在经营的角度,希望品牌都能留下,而且房租还不能少;商家站在经营的角度,亏损店面不关销售难支撑费用,关了又怕市场好了没有店面,在矛盾中等待,犹豫不决,而今年的情况,商家已经顾不了那么多,多是果断地采取关店策略。为了减少关店,需要三方共渡难关,建材市场给予一定的优惠,厂家对于不好的市场要合理定位,尽量减少商家的再投入以维持其经营;商家在销售上多做功课,只有三方共同努力,关店现象才不会继续,但是代表不同利益的三方很难达成共识,尤其一向趾高气扬的建材卖场很难做出让步,这就加剧了矛盾,结果会迫使商家做出无奈的选择,目前,有些地区卖场已经开始采取房租优惠,尽量挽留商家。

  三、厂商合作“砍”出的新模式

  陶瓷,由于行业特点以及历史原因,大多企业用的是代理制。代理制模式过去为行业做出过重大的贡献,今天仍是品牌成长的基石,未来还是销售的主力军。未来的市场,仍离不开代理商,只是代理商的身份和功能会发生转变,代理商区域更加细分化和合作模式多元化、代理商的精化管理程度会更高,时代会赋予代理商更广更深层次的使命。

  2012年,消费市场在发生变化和转移。其中一二线市场发展速度放缓与结构转变,三四线市场增速加快与品质的提升,渠道下沉成为品牌经营的重点,关于渠道如何下沉的问题,每个企业都有自已的策略,也都在上半年的经营中逐步调整,这种打破“旧的代理模式和传统合作模式”的渠道变革,提升渠道的覆盖率与代理商的质量,这种调整的基础建立在品牌发展和市场资源利用最大化基础上,不是单纯地以追求渠道扁平为目的。目前一些企业的代理渠道下沉走进了一个误区,盲目追求客户数量,并没有考虑客户的质量和老客户的感觉,造成渠道下沉了,新客户没有业绩与老客户业绩下滑的双重被动局面。

  代理渠道要下沉,但不是把代理商的区域划小,而是让代理商实现本区域网点的全覆盖和质量的提升。如果只是站在把代理商区域划小的立场去运作市场,必将造成代理商信心和安全感的下降,对新老客户都不利。当然对于一些不良的区域或经营能力有限的区域进行调整是必要的,通过代理区域的调整,一方面是细分粗放式管理的代理商,另外一方面是为其他代理商寻找新的发展模式,迫使代理渠道的升级,实现厂商诉求的一体化。任何时候,代理商的信心都比黄金重要,在代理渠道变革的过程中,切不可挫伤了客户的信心,因为你可以渠道下沉,他也有选择经营品牌的权利,没有合适的模式最好不要盲目下沉,以维稳为主。

  四、产品“砍”出的品质和质量

  我在去年写的《2011年品行天下》一文中,就提到近些年产品的升级速度加快、科技含量与附加值在提升,今年更是如此。 企业在需求萎缩和成本上升双重压力下,被迫停止或减少低附加值产品的制造,通过高附加值的产品和合理的价格增加赢利,为消费者提供高性价比的产品。

  在供方市场的年代,企业只要做出产品就有市场,企业间的差距主要表现在品牌和毛利上,品牌企业靠的是品牌和高附加值产品获得成长,非品牌企业是通过成本和制造优势获得生存;而在需方市场时,企业必须致力于产品的研发和生产,企业差距体现在战略和管理上。2012年,在市场上很少再看到原来靠规模和成本取胜的普通瓷片和普通抛光砖的身影,成了“微晶、抛晶、抛釉”三高产品的天下,而且,大多企业都在进军这三个领域。迫于市场压力,企业的产品和制造开始转型,在设备上引进喷墨设备,提升产品的质感,把普通产品喷墨化;在产品上淘汰低值传统产品,往高精尖发展。

  五、库存“砍”出的空间

  陶瓷行业,无论是厂商还是商家都会面临不良库存的压力和困惑,苦苦经营一年,到头来利润大多变成了库存。利润变成库存不是最坏的,最坏的是库存的贬值,帐面上明明有几百万利润,可是变现时却要打个八折以下,眼睁睁上百万利润就没有了。原因一方面是产品尾货多年不处理的结果,另一方面是产品更新换代的速度过快,没有及时处理。陶瓷企业这样的故事年复一年,年年帐面利润可观,实际收益甚微,有人开玩笑说,这些年做陶瓷就是为物流公司和卖场打工了,充分说明了这一点。

  库存不合理主要是管理造成的。就代理商而言,销售为你赚来的只是销售额和帐面利润,管理才能赚来现金,代理商往往只注重销售,在管理上做得不够,最终导致帐面利润和实际利润不符,所以做好销售重要,做好销售管理更为重要。2012年,大家都预期到了市场不好,无论厂家和商家都谨慎经营,确保现金流成为首要任务。加大库存的处理就成了上半年厂商的一个主要策略,通过管理让库存结构更加合理,甩掉不良库存的历史包袱,来年让企业轻装上阵,同时,也把库存变成现金,所以,市场上就出现了1折起售的现象。纵观行业企业和代理商,上半年,不良库存的处理力度是历年之最。

  六、管理“砍”出效率

  每一轮市场危机都将带来企业管理上的变革,2008年,金融危机,让一批企业练好了内功,在2009至2011年获得了高速的成长。同样,今天一大批企业也在开始抓管理、练内功,希望在管理上得到加强和突破,而随着企业经营环境复杂化,企业练内功的代价会越来越大,尤其对管理相对粗放的陶瓷行业来说,抓管理仍采用最直接最粗暴的变革方式———减员增效,压缩管理成本。

  企业管理上的改革效果也有区别,有的企业越改越好,有的企业改革只会增加困难、加剧死亡的速度,所以说“管理改革有风险,变革需要谨慎”。很多企业只是根据市场环境来裁员,并没有根据企业的战略进行精减,往往市场不好时忙裁员,市场转好时又忙招员,企业总是在裁和招间徘徊,而且裁掉的往往不是能力差的人员,最终造成人员减了,成本高了,效率低了。其实,在市场困难时,应该奉行邓小平老人家的黑白猫理论,无论是黑猫还是白猫,抓住老鼠就是好猫。

  通过内部管理机制的调整和精减,让企业的效率最高,让员工和企业共命运,最终在竞争中比对手成长快一小步,坚持的时间比竞争对手长一秒,正是这关键的一小步和一秒,给企业足够的生存空间。

  七、经营“砍”出效益

  2011年下半年的市场已经预示了2012年不景气的提前到来,这也让陶瓷企业的决策更加现实,老板更加理智。很多企业都制定了一个保守的目标;在费用预算上,也大刀阔斧的砍,真正做到了精打细算、压缩成本,成本的预算增幅远低于业绩的成长,最终实现以最小的投入换来最大的业绩成长,这样即使市场业绩没有太大的增加,在经营结果上还是比较理想的。那些奉行“市场不好的年代,正是我们最好的机会”的理想主义者,把目标定得天高,费用预算也定得比较宽松,到头来,费用花了,业绩没有上去,经营陷入被动,市场不好的年代,并没有成为他们最好的机会。年中发现策略不对,马上又调战术和任务,最终越调越乱,正像《天下无贼》中说的“人心散了,队伍难带啊!”企业都是这样被折腾垮的,这个时候才真正是优秀企业“市场不好的时候,正是我们战胜竞争对手最好的时机”。

  一个企业老板的价值体现,一定是在行业不好,或企业出现危机时。2012年,在市场拉力有限的情况下,企业只有通过内部挖潜,才能保证在规模上不去的时候利润不至于下滑。今年,在业绩增长有限的市场环境下,一些企业通过务实的经营,抓管理和成本,确实做出了效果,尽管业绩没有达标,利润指标还是可观的。

 
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